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人力资源许可

精选的人力资源许可 。

近年来，我国民营企业在数量上快速增长，而且自1998年来，民营企业对经济增长的贡献率超过了65%，民营经济生产总值占GDP的比率超过41%，民营企业吸收的就业人数达1200万人。由此可见，如果没有民营经济的发展，我国经济将难以取得持续高速增长的佳绩。然而，我国民营企业寿命普遍不长，平均寿命只有3岁左右，民营企业"退化"、"昙花一现"的现象经常发生。究其原因，与民营企业人力资源管理不足有着密切的关系。  

人力资源是企业竞争优势的源泉  

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以Barmey、Backer、Gerhrd、HuscHd、Kochan等人为代表的研究者提出了以资源为基础的企业战略管理理论，在该理论指导下的人力资源管理，重视人力资源的知识、技能及能力，能够理论性地说明人力资源能成为企业竞争优势的重要源泉。  

Barmey指出，某种资源要成为竞争优势的资源，必须满足以下几个条件：一是必须是稀有资源，也就是资源不是容易得到的，是专用的，企业拥有的资源不太可能被其他企业同时占有；二是不可模仿性，这种资源应该是长期积累的结果，从而其他企业不可能通过短期的努力，创造出类似于该企业拥有的资源能力；三是不可替代性；四是附加价值性，也就是说，该资源可以带给企业实际的利益而不是单纯理论意义上的资源。  

根据人力资源的相关特征分析，人力资源符合BaDney提出的竞争优势资源的上述条件。首先，由于人具有能动性，能够通过学习提高自身的素质与能力，正是由于个体的能动性使人与人之间所拥有的知识和智力水平存在着差异，亦即异质性。因此，在某一特定时期，拥有高素质的人力资源总是少数，他们成为各个企业竞相争夺的对象。也就是说，人力资源具有稀缺性。其次，每一个个体都有自身的行为准则和道德标准，并且个体一旦融人到一个企业中去，他也会受这个企业的经营理念的影响，打上该企业的烙印，具有企业意会性的知识、经验和做法。这是其他企业难以掌握和模仿的。第三，不管对于何种企业而言，人力资源都是不可或缺的。并且，由于人力资源具有专用性，随着社会分工的细化，进一步强化了人力资源的专用性。企业一般不会雇用不适合自己的专业人才，也不会轻易放弃对企业有用的人才。因此，可以说人力资源具有不可替代性。最后，由于商品的"附加价值"是由劳动创造的，故而人力资源是利润的真正来源。商品的附加价值越高，企业的利润就会越大。人力资源具有显着的附加价值性。因此，民营企业要取得持久的竞争优势，就必须重视企业的人力资源管理。民营企业人力资源管理的优势  

我国民营企业在20世纪80年代以来得到了长足的发展，这种良好的发展态势取决于多种因素，人力资源优势是其最主要的优势之一。  

1．组织层次少，对市场反应灵敏。对于小型民营企业而言，由于规模小，其组织中的结构层次简单，决策权往往在企业主手中。大中型民营企业则较多实行董事会领导下的经理负责制，其决策也比较简单，只要经营班子订出可行性方案，由董事会讨论通过，就可迅速执行。决策与执行环节少，使得决策集中高效，执行快速有力。这样，对于市场变化，民营企业能够迅速做出反应。  

2．机制灵活，能够吸引大批人才。民营企业的人财物、产供销、机构设置、生产方式、经营形式、利益分配、规章制度以及人员使用都由企业自主决定，不受传统政企关系的束缚。企业有了这种充分的自主权，机制也就有了高度的灵活性，主要表现为：机构精干、决策自主、反应灵敏、工作效率高。尤其是在用人机制上，与传统的国有企业相比，民营企业因为有充分的用人自主权，且对人员流动的政策宽松，有着国有企业无法比拟的优势，所以能够吸引大批的人才加盟。  

3．家族制管理在民营企业发展初期具有竞争优势。我国民营企业中有70%是家族式企业。民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低了激励成本。  

民营企业人力资源管理存在的问题  

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民营企业人力资源管理的做法在其创业阶段具有一定的优势，但是当其进入"二次创业"阶段，这些优势将有所削弱，甚至可能成为前进的障碍。这时，民营企业人力资源管理主要存在着以下几个方面的问题：  

1．以自我为中心的非理性化的家族式管理。这是将"员工视为企业的附属物"的一种人力资源管理模式。这种管理模式有这样几个特点：(1)权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是核心人物人格、思想的外化；(2)员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策只有无条件地执行；(3)企业的人力资源管理制度可能是健全的，但也可能是机械的、无效的；(4)将人看作"工具人"，只要人奉献，却不给人以激励；(5)只想"控制人"，而不会想到尊重人。  

由于大多数民营企业采用这种人力资源管理模式，其选拔人才通常是从自己熟悉的人员中物色，在企业中工作的人才可能都是"自己人"。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高级人员约40%左右是朋友或家庭成员。这样就造成如下几方面的负面效应：(1)"自己人"文化程度一般不高，不利于科学决策；(2)企业内关系庸俗化、复杂化，不便于科学管理与指挥；(3)由于"先到者"对人才存在一种戒备心理，因此不利于人才培养和合理调配，甚至于造成人才的流失。  

2．整体人力资源管理水平低。(1)人才招聘渠道不畅。在企业招聘过程中，民营企业看重的是应聘者的学历、工作经验及年龄，使许多有用之才得不到任用，而另一些既无工作经验又无文凭的应聘人员可能凭借亲戚关系而进入企业；(2)很多民营企业没有制订一个完整的人力资源计划和培训计划，人员招聘的随意性较大，而且很少对员工进行培训；(3)很多企业没有进行工作分析和编制工作说明书，这样就容易造成岗位设置与人员配备不合理；(4)薪酬管理只注重直接薪酬，而忽视了间接薪酬的激励性；(5)忽视了人才的职业生涯管理，使员工缺乏"奔头"。  

3．人才流失严重。由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少；对人才重使用、轻培养；管理过于严格、环境紧张；过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要；大部分民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，使民营企业难以留住人才，特别是高级人才，人才跳槽现象频繁。经常性的人才流动提高了人力资本的使用成本，影响了企业的正常生产经营秩序，影响了企业员工的结构优化，给留下来的员工造成较大的心理压力，使他们对企业的前途失去信心。  

民营企业人力资源管理策略   

人力资源是企业竞争优势的重要源泉，民营企业要改变"宿命"，成功实现"二次创业"或"三次创业"，就必须高度重视并利用好这项资源。  

1．建立全面的人力资源管理。对于民营企业而言，要建立全面的人力资源管理，是一个很大的挑战。全面的人力资源管理将人力资源视为组织的第一资源，并且注重对其的开发，因而更具有主动性。全面的人力资源管理视人力资源部门为组织的生产效益部门，是获取企业竞争优势的部门。因此，每一个民营企业，特别是在进行"二次创业"时，必须要逐步建立起全面的人力资源管理。要重视人力资源管理与开发，重视人力资源管理的基础性工作，如工作分析和编制工作说明书；通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需的最少的人力数量和人力标准；通过招聘与录用规划，控制招聘成本；努力建立起360度薪酬体系；重视员工的文化精神需求和员工的职业生涯设计等。  

2．采用科学合理的选人、用人、留人机制。第一，摒弃非理性的家族式管理，采用市场化选人机制。民营企业在选人时要摒弃家族式的发展模式，建立起一套科学合理的人才选拔制度，保证企业所需的人才。企业获取人才资源的方法，除了内部培养提拔、外部公开招聘外，还可以采用"寻聘"的方法，以确保企业中高层及关键技术岗位人才的选聘。第二，采用以人为本、举贤任能、充分授权的用人机制。民营企业主要以人为本，将人才真正视为平等的合作伙伴，采取有效的措施帮助他们成长。要冲破家族观念，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入企业中高层。要学习通用电器的韦尔奇先生，当个开明的民营企业家，把经营权放心地下放给那些优秀人才，让他们有足够的施展个人才华的空间和舞台。第三，建立尊重人才、激励人才的留人机制。尊重人才就是要把员工当作合作伙伴，平等对待，充分信任和授权，同时更要关心员工的需要，及时帮助员工解决实际困难，对于员工所取得的成绩要予以及时的认可和奖励。激励员工则可采用帮助员工设计科学合理的职业生涯，实施科学、合理和多种形式的薪酬体系，让企业的核心和骨干员工持股等多种方法。  

3．提高民营企业主的自身素质。据有关资料统计，目前我国民营企业主中有相当一部分人素质不高。目前我国民营企业主中文盲占0.3%，小学占6.4%、初中占31.4%、高中为41.7%、大专与本科占19.5%、研究生为0.7%。绝大多数民营企业主从未接受过任何培训，也不注重自身的学习与提高，40%的民营企业主看不懂财务报表。  

在管理学中有一条"总裁定理"，意思是企业最高领导人的水平决定了企业发展的上限，如果企业领导人的素质不高，将会制约企业的成长。通过学习和培训，民营企业主会不断提高现代企业管理水平，塑造良好的人格魅力，能够吸引和留住更多、更好的人才，使企业不断壮大和发展。

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