南京公司注册 > 商行 > 会小二创始人杨亮创业四年的心血和精华

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一、选方向：最好是你内生性的痛点  

创业之前，我是一个媒体人，在互联网领域属于比较典型的屌丝。BAT出来的朋友才是互联网领域比较高大上的群体，无论是获取资源还是经验等各方面都丰富一些。媒体人创业的优势在于，可能过去对于各种创业模式有比较清晰的了解，但缺点是有时候也容易浅尝辄止。  

当时面临的第一个问题，就是选方向的问题。选择做会务这个方向时，我们公司已经创业有两年时间。当时很大的愿景就是想往移动互联网方向去，但却一直没找到特别好的方向。到2012年年底，我们又重新去看哪些领域还有空白。我记得当时看了一篇文章，讲的是你如何选取一个idea，文章说，这个idea最好是一个你自己内生性的需求。因为我之前在财新工作，经常会涉及到做活动，无论是对内培训，还是对外的市场或PR。当时就感觉找场地这件事情，本身是我自己的一个痛点。  

其实各种大大小小的公司做活动，首先需要解决的问题就是找场地。当时举目望去，整个市场中大部分公司都是公关、广告、传统会务等，甚至旅行社都在提供这种服务，相对来讲行业比较分散。而且由于过去技术能力不强，很多资源和数据没有得到很好的积累，整个行业的效率也不高。所以我们就想，通过优化和改进效率，是不是能够降低提供这项服务的成本，从而为用户提供更方便的服务？  

因为其实互联网创业，大方向就两点，一是使信息本身更加对称，二是使市场价格更加的低廉，让利于用户。于是我们开始朝这个方向摸索，第一步就是提供一个全国场地的探索引擎。当时招了大量等工作，最后提供了这样一项服务。但是提供这项服务之后，我们又发现了更多问题。你试图解决一个痛点的时候，你会发现接下来还有很多个痛点。  

我今天想讲的，并不是专门只讲会务或活动。因为如果一直把时间推移到今天，回头再去看我们所做的摸索，就会发现各行各业其实都有着大致相同的方法，其实都是寻求到一个痛点，去解决这个痛点。然后把用户和商户这两个要素，更好的融合到一起，来提供一个平台。  

过去互联网提供过很多这种平台服务，但上一代互联网提供的，更多是一种信息中介平台。而当我们看整个互联网趋势，我们发现，信息中介平台由于仅仅提供一些数据或信息，解决了信息不对称的问题，却还是没能够深度解决用户本身需求的问题。这个时候，就是整个互联网在朝着撮合式服务交易平台的模式进行转变的时刻。  

比如国外现在非常火Airbnb（旅行房屋租赁社区）的模式，其实就是在中间建立一套规则，把这套规则进行梳理，为交易双方提供安全保障，提供整个更加流畅的交易环节。然后竭力提供各种各样的服务，无论是通过自身提供，还是通过众包的方式，把整个的交易链条变得无比的顺滑。在这种情况下，他就提供了一种价值，提供了用户本身的一种粘性。  

当然我们现在看，国内很多的O2O公司，都在朝垂直领域走。包括58同城上市之后，也在朝各个垂直方向走，往交易环节走。交易环节里水很深，我们刚刚在做这个方向时，也会有无从下手的感觉。所以你在做一个方向时，如何找到一个抓手，从这个抓手中抓住用户需求的几个关键点，根据这几个关键点来梳理整个为用户服务的流程，可能开始需要下很大的功夫。  

在这一点上，我觉得很多传统行业的朋友其实有很大的机会，特别是跟线下结合的很紧的这些领域，因为他们做了那么多年，对于整个用户需求有很深的了解。当然另一方面，我觉得其实任何一个其他行业的人去做一个方向的时候，机会还是蛮大的。因为各行各业都存在灯下黑的情况，在很多的情况下，经验会变成负担。他在解决一些用户特定的需求方面，往往下不了狠手，不能够真正的把用户想解决的问题解决到位，或者存在一种惯性的思维。  

所以我们在选方向的时候，出发点就是选一个真正能对用户产生价值的方向。至于怎么做，我觉得是下一步的问题。最后我们选了会小二这个方向，想的就是当时市场存在一个空白点。当前很多大公司已经被服务过度，他们对于这些agency（代理）和vendor（供应商）要求都非常高。所有agency都围着大公司转，那我们能不能做出一种模式来为中小客户提供服务呢？因为他们最真切的需要节约成本，需要采购到低价的场地。但由于这个领域是一种低频高额消费，所以他在议价等各个方面的能力都严重不足，尤其需要一些相对专业的引导，来帮助他们跳过很多坑，使这场活动效果变得更加可控。  

我们觉得这个领域可以试一试，因为毕竟存在这样一种需求。但当时我们考虑最多的，是另外两个问题：一是这些用户是不是不愿付钱？二是服务这些用户，利润非常薄，能不能挺过最初最艰难的那段时间？后来我们觉得，既然要做的话，肯定要本着解决用户需求这样的一个目标，所以我们就朝这个方向去了。  

二、取模式：重度垂直模式是新趋势  

目前为止，会小二提供的是怎样一种模式呢？最简单的一个模式，就是帮助用户找场地，解决他最基本的需求。我们在找这个点的时候，一定是找他过去的痛点在哪里。过去我们做一个活动，你可能要在网上搜很多资料，要一家一家打电话查询他有没有这样一个场所，要找到它的图片，要划定一个list，要比较至少三到五个场地，整个过程至少要一到两周的时间去筹备。  

在这个过程中，到底能不能通过IT系统，提供便捷服务的模式呢？我们其实是可以帮他缩短时间、提升效率，并为他提供更低预算的。因为我们作为一个聚合了很多企业需求的平台，我们能通过我们的系统和网络，为他采购到更低价格的场地。这个需求肯定能解决一部分的问题，尽管对于整个行业来讲，只是选取了一个小点。但这个点可以提供价值，我们就可以在这个基础上进行深挖了。  

如果朝这个基础进行深挖的话，除了提供信息服务本身之外，我们还需要提供更深度的线下服务，包括对客户本身的支持等。这种时候，我们就开始考量，是做一个轻模式，还是做一个重模式？轻模式就是过去的信息传输平台，通过整合信息加速给他报价等服务。但这就面临一个问题，就是当你提供了一项服务之后，你会发现这项服务不能为他充分解决需求。结果就是你只能获取用户群中的一小部分，而大量的用户还有着各种各样的需求。不仅是会务行业，各行各业在服务客户方面，都存在同样问题。这种情况下，到底人工介入还是不介入，介入的话介入到多深，成为一个关键的环节。  

当时我们有比较简单的评判标准，就是在做一个模式的时候，还是根据用户的需求去走，用户有需要，我们就去做。但其实我们也和一些做互联网或投资的朋友聊过，那时大家都觉得，你这还是互联网吗？你是不是就变成会务公司了呀？你做的模式是不是太重了？你将来会不会遇到融资上的困难？诸如此类的问题，确实也有一些顾虑。但最后我们还是觉得，你出来做这样一个模式，不去替用户真正的解决需求，而仅仅考虑融资等其他方面的要素，是不是走偏了？所以我们还是比较铁了心的要去解决这个问题，还是决定要往线下去走了。  

这样埋头做了半年之后，回过神来，突然发现最近一系列媒体，尤其是创业类媒体，开始报道一种所谓的重度垂直模式。他们几乎无一例外的都往线下走了很多，都深度的去介入了交易。我们最初在尝试的时候，并没有这么多人提供这样一种趋势。可能后来大家开始总结之前所做探索的时候，发现在某些特定的领域中，往深了做，往重了做，一开始可能是难以避免的一个环节。  

当然，可能在任何一个互联网的模式下，都不会有轻模式可能具备的这种颠覆性的能力。其实我觉得这里面关键性的有两点，一是解决用户需求的程度到底有多深，二是用户的哪些需求应该被满足，哪些需求可能会蔓延到其他领域里，引起其他创业方向的颠覆。所以在做这样一个重模式的同时，我们也在看各种各样的轻模式，到底有没有更有效的方式。现在看了很长时间之后，我们发现，至少目前来看，这个重模式还是能够在一定程度上去竖立一种门槛，包括服务客户的深度，以及客户对你的粘性等。  

三、冷启动：唯一路径是聚集人和资源  

我们在启动市场的时候，也服务一些比较大的客户，如腾讯、蓝色光标等，这些客户其实过去都是有很多供应商的。我们在为这些大公司提供服务时，他们一定会感觉到，我们的服务还是差强人意的，原因就在于我们提供的是一个比较简单的标准化的服务。  

但是当这些服务提供到其他一些中小公司的时候，他们从过去没有服务变成了有服务，别人帮他把很多的事情都提前办好，只要他现场去进行一个简单的穿针引线，他就能把这个活动做下来的时候，他就会感觉到很有价值，所以快速的形成了一些口碑。  

比如今年年初服务的一家公司，就给了我们很大的启发。这是家做水产的食品公司，因为公司预算比较有限，年会一般都在餐厅里办。后来他把这个需求发给我们的时候，我们就说，你这一万多块钱的预算，我们可以试试，看能不能放到星级酒店去办。最后我们真的帮忙谈到一家西直门附近、生意还不错五星级酒店。  

这个会其实不是非常简单，它包含60多人的自助餐，以及一些简单的灯光和搭建。做这个活动的时候，我们的经验还不是很丰富，做活动过程中跟进的也并不及时，只是把供应商给他传了一下。当然这几家供应商相对比较靠谱，我们以前也合作过。这个会是晚上22点到凌晨2点，时间上对酒店也不合适，因为需要在一天的工作后再去做这样一个年会。但最后大会过程中，一晚上都没电话，也没来咨询，也来投诉。后来我就慌了，问同事客人昨晚怎么样了？是不是出问题了？同事说客人也没理我们，我们也没理客人。然后赶紧跟客户打电话，客户说没事啊挺正常的，我们吃完了，闹完了，就结束了。  

这样一件很简单的事情，其实还是告诉我们，过去做活动的领域当中，人们所设想的必不可少的很多环节，其实是可以变革的。有时你提供一个服务后，客人本身能提供后续的自助服务。因为过去中小公司这种会都是自己在做，只有大公司才特别的依赖于供应商的支持。所以在中小公司中，我们完全可以自己去抢这类的活动，这是这个case给我们的比较大的启发。  

还有一个活动，也给我们挺大启发。今年6月份我们做了拉卡拉的年初工作大会，因为拉卡拉本身是一个大公司，创始人孙陶然也是蓝色光标早期的创始人之一，所以他们对活动的要求还是蛮高的。当然作为一个创业公司，他的核心诉求还是要价格低。他当时试用了我们的服务，以及其他供应商的服务，最后我们给他的价格，比他自己谈的每间房还要低几十块钱，这样总预算能节省几万到十万，这个单子也就落到了我们身上。  

这让我们看到，我们这种模式，对大中型的公司来说，由于能够提供某些价值点，能够更好把握住它的需求点，所以也能够提供一定价值。这也是互联网公司跟传统公司的区别，就像媒体业，过去大家从采编、到发稿、到发行广告等，做一个完整流程。今日头条可能就做了其中的一个发行环节，就获得空前的成功。很多互联网模式其实是采取切片式的方式解决了某些关键点的需求。我们提供了一个关键点，就是价格低。  

当然这种价格低本身是一种积累起来的产物，从最早期我们的价格相对低，一直到现在可能有一半左右，能做到绝对低，这是一个市场深耕的一个过程。这个过程中，有个很多人都关心的关键点，就是你如何做冷启动的，如何做kickoff。这块来讲，一旦介入到线下模式，比较重的话，确实需要很强的管理能力和个人能力的叠加。我觉得在当时可能唯一的路径就是要聚合到足够多的相对有实力的人，在那个特定的阶段去进行冷启动。比如我们初期聚焦了一个线下团队去谈酒店，那时候可能就是一家一家死磕了，这其中会有各种各样的方法，需要不断的复盘和总结。


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